“L’INTELLIGENZA DECISIONALE”, un processo di sintesi che permette ai Decision-maker, CIO, CFO e altri colleghi, di comprendere quali leve utilizzare ed in quali direzioni muoversi.
Datemi una leva e solleverò il mondo (Archimede di Siracusa, 220 aC)
Datemi delle buone kpi e (ri)solleverò l’azienda (ignoto consulente, Voghera, 2021 dC)
Lo “storytelling” sulle vicende di impresa ha conosciuto negli ultimi decenni un fiorire di simbologia e di racconti, di storie di successo consolidato e di ricerca di quel successo, racconti di imprese coraggiose e di capitani anche. L’azienda è come una barca in mezzo alla tempesta, e il consulente come il suo secondo, pronto a dare al capitano le giuste “dritte” per uscire dalle difficoltà. Il successo poi, è una montagna da scalare, e, con gli attrezzi giusti, è possibile arrivare alla vetta senza problemi (anzi divertendosi anche un po’). Ancora, l’impresa è qualcosa di statico, monolitico, guidato da una famiglia che ha i geni giusti per competere con un avversario che resta sempre uguale.
Ma quando sono il pragmatismo e il saper fare che dominano le scelte, quando a guidare l’impresa non è un capitano o un pirata, non un alpinista o uno scienziato ma un manager con le sue responsabilità, con il peso delle sue scelte e con la necessità di governare un mercato fluido e in continuo mutamento, lo storytelling si spegne e si inizia a fare sul serio.
Questo considerando che pragmatismo e saper fare non vogliono dire rinunciare alle intuizioni e all’apporto umano in favore di un approccio solo quantitativo o solamente orientato ai dati. Pragmatismo vuol dire mettere in una proficua relazione le strategie di futuro con l’analisi dello stato di cose, vuol dire costruire una solida base di analisi dei dati aziendali e di panorama e farli interagire con ciò che l’azienda vuole ottenere. A far da collante, come sempre, ci sono il valore umano, l’intuito, le skills e la persona, che diventa catalizzatore di processo.
La fine dello storytelling aziendale vuol dire anche governare la transizione della propria azienda verso il digitale in maniera matura. Questo perché l’assunzione di responsabilità dei manager non è una storia, ma un vissuto quotidiano. Un vissuto che deve essere accompagnato verso un passaggio al digitale che non badi solo al “lato macchina”, ma che possa essere onnicomprensivo e ben conscio di tutte le specificità dell’azienda e delle sue persone. Vuol dire che non conta solo l’avere a disposizione, sempre e ovunque, le migliori metriche sulle prestazioni della azienda. Vuol dire saper leggere quelle KPI, integrando i dati e le skill delle persone, agendo insomma sui processi prima che sui dati.
Questo è ciò che risiede nel cuore della nostra metodologia. Stabilire una strategia individuando le metriche (KPI) per misurarla e sulle quali misurarsi. Un processo di integrazione, definizione, scelta e analisi dei dati.
Un processo di sintesi che permette al CIO, al CEO, al marketing come alla logistica, di comprendere su quali leve e in quali direzioni muoversi per navigare al meglio. Come vedete è facile ritornare allo storytelling. Ma è questa è la rivoluzione che ci si attende quando noi parliamo di transizione digitale. Un processo di bilanciamento tra conoscenza, aspettative e analisi dei dati, una incredibile accelerazione del time-to-value senza lasciare per strada l’intuizione, l’insight analitico e l’analisi di processo. Questo è quello che facciamo.
